EL ROL DEL LÍDER EN LA PREVENCIÓN

DETECTAR EL ABUSO DE AUTORIDAD Y SESGOS INCONSCIENTES

El liderazgo efectivo en la prevención del acoso comienza con una introspección profunda por parte de quienes ostentan el poder.

Los supervisores y directivos son responsables de un estándar de comportamiento más alto debido a la autoridad que la organización les ha delegado.

El abuso de autoridad no siempre es una agresión flagrante; a menudo se manifiesta en el uso indebido de la influencia para impactar negativamente la carrera de un subordinado o para crear un entorno hostil mediante la intimidación o el sarcasmo.

Además, los líderes deben estar atentos a sus propios sesgos inconscientes (como el sesgo de afinidad) que pueden llevarlos a favorecer injustamente a empleados que se parecen a ellos o a discriminar sutilmente a quienes no encajan en el "club" tradicional.

Imaginemos al rey Luis XIV ("El Rey Sol") dirigiendo un departamento moderno. Si él utilizara su poder para gritar a sus asistentes, golpear cajones o asignar las tareas más degradantes exclusivamente a aquellos que no le ríen las gracias, estaría practicando un abuso de autoridad que roza la violencia laboral.

Si además solo promoviera a personas de su mismo origen aristocrático, ignorando el mérito de otros candidatos diversos, estaría perpetuando una cultura discriminatoria.

Un líder moderno debe preguntarse: "¿Mi equipo me obedece por respeto o por miedo a mi ira?" Si la respuesta es miedo, el terreno es fértil para el acoso.

MODELAR COMPORTAMIENTOS ÉTICOS Y POLÍTICA DE TOLERANCIA CERO

La cultura de una organización se define por "el tono desde la cima". Si los líderes no se toman en serio la prevención del acoso, los empleados tampoco lo harán. Los gerentes deben servir como modelos de conducta intachable.

No basta con no acosar; deben intervenir activamente cuando observan conductas inapropiadas, incluso si nadie se ha quejado formalmente.

La política de tolerancia cero no debe ser un eslogan vacío; implica que cualquier infracción, sin importar cuán "estrella" o rentable sea el infractor, tendrá consecuencias inmediatas. La inacción del líder ante señales de alerta lo convierte en cómplice legal y moral.

Si el general George Washington observara que uno de sus oficiales de confianza hace comentarios lascivos a las tropas o cuenta chistes sexistas en el comedor, su obligación no es mirar hacia otro lado para "proteger la moral".

Su deber es reprender al oficial públicamente o en privado y aplicar la sanción correspondiente.

Si Washington ignora el hecho porque el oficial es un genio táctico, envía el mensaje a toda la organización de que el rendimiento justifica el abuso.

La participación visible de los líderes en las capacitaciones de acoso aumenta significativamente la seriedad con la que la plantilla percibe el tema.

GESTIÓN DE RELACIONES CONSENSUADAS EN EQUIPOS JERÁRQUICOS

Las relaciones románticas en el lugar de trabajo, aunque no siempre prohibidas, presentan un campo minado ético cuando existe una jerarquía.

Si un supervisor mantiene una relación sentimental con un subordinado sobre el cual tiene poder de evaluación o decisión salarial, se crea un conflicto de interés inmediato.

Incluso si la relación es consensual, genera una percepción de favoritismo entre el resto del equipo y un riesgo masivo de acoso Quid Pro Quo si la relación termina mal.

La mejor práctica de liderazgo es divulgar la relación a Recursos Humanos para reorganizar las líneas de reporte y eliminar la dependencia directa.

Supongamos que Marco Antonio (jefe regional) comienza un romance con Cleopatra (su subordinada directa