Técnicas de Negociación y Mediación Informal

Negociación Basada en Intereses (Modelo Harvard)

El conflicto es inevitable; el acoso es opcional. Para evitar que el primero se convierta en el segundo, es útil aplicar principios de negociación colaborativa. Esto implica separar a la persona del problema.

En una disputa laboral, el objetivo debe ser resolver la discrepancia técnica (el problema) sin atacar la valía del colega (la persona).

Enfocarse en intereses ("ambos queremos que el proyecto salga bien") en lugar de posiciones ("se hace a mi manera o te vas"), crea puentes.

El acoso surge cuando se impone la posición por la fuerza; la negociación busca el acuerdo por el beneficio mutuo, eliminando la dinámica de vencedor-vencido.

La Mediación Informal por parte del Líder

Los líderes deben actuar como mediadores informales ante los primeros signos de fricción entre colaboradores.

Esto no requiere un proceso formal de RRHH, sino una intervención oportuna.

El líder reúne a las partes y establece reglas de juego: "Vamos a hablar del desacuerdo operativo, pero están prohibidos los ataques personales y el sarcasmo".

Al arbitrar el diálogo temprano, el líder impide que se formen bandos y que el conflicto se enquiste en forma de mobbing.

Ignorar estas pequeñas fricciones bajo la premisa de "que lo resuelvan ellos" es negligencia que a menudo deriva en acoso horizontal.

Acuerdos de Convivencia Explícitos

A veces, el sentido común no es tan común. Una herramienta poderosa es la creación conjunta de "Acuerdos de Convivencia" por equipo.

No son reglas impuestas por la empresa, sino un pacto entre compañeros: "¿Cómo queremos tratarnos cuando estemos bajo presión?", "¿Qué canales usaremos para las críticas?".

Al escribir y firmar estas reglas, el grupo se hace corresponsable del clima.

Si alguien viola el acuerdo (por ejemplo, alzando la voz), es el propio grupo quien se lo recuerda, ejerciendo una presión social positiva que aísla las cond