Métricas de Producción: Velocidad y Previsibilidad

Las métricas de Producción (Output) se centran en la eficiencia y cadencia con la que un equipo ágil entrega trabajo.

A diferencia de las métricas de Resultado, no miden directamente el valor de negocio, sino cuánto trabajo realiza el equipo en un período determinado y cuán predecible es su entrega.

Dos de las métricas de producción más comunes son la Velocidad (Velocity) y la Previsibilidad (Predictability).

Son herramientas útiles para la planificación a corto plazo y para entender la capacidad del equipo, pero deben interpretarse con cuidado y nunca convertirse en el objetivo principal.

Velocidad (Story Points por Iteración) y su Uso en Planificación

La Velocidad es, probablemente, la métrica de producción más popular, especialmente en equipos que utilizan Scrum y estiman con Puntos de Historia.

Representa la cantidad total de Puntos de Historia correspondientes a ítems del backlog que el equipo ha completado (llevado a "Hecho") durante una iteración o Sprint. Tras varias iteraciones, se puede calcular una velocidad promedio histórica.

Este promedio sirve como una guía empírica para la planificación del siguiente Sprint, ayudando al equipo a pronosticar de manera más realista cuántos puntos de historia pueden comprometerse a completar.

Es una herramienta útil para predicciones a corto plazo basadas en el rendimiento pasado del equipo.

Previsibilidad (Comprometido vs. Entregado)

La Previsibilidad mide la fiabilidad del equipo en cumplir con el trabajo al que se comprometió al inicio de una iteración.

Se calcula típicamente como la relación (o porcentaje) entre los Puntos de Historia realmente completados (estado "Hecho") al final del Sprint y los Puntos de Historia que el equipo se comprometió a realizar durante la Sprint Planning.

El objetivo no es necesariamente alcanzar el 100% siempre (lo que podría indicar falta de ambición), sino lograr una previsibilidad alta y estable.

Una alta previsibilidad indica que el equipo comprende bien su capacidad y puede hacer compromisos fiables, lo que genera confianza.

Una baja previsibilidad constante puede señalar problemas subyacentes en la estimación, la planificación o la gestión de impedimentos.

Por Qué Aumentar la Velocidad No Debería Ser el Objetivo

Es crucial no establecer el aumento de la velocidad como un objetivo en sí mismo. Hacerlo suele ser contraproducente debido a la Ley de Goodhart ("Cuando una medida se convierte en un objetivo, deja de ser una buena medida").

La presión por aumentar la velocidad puede llevar a:

• Inflación de puntos: El equipo empieza a estimar el mismo trabajo con más puntos para aparentar mayor velocidad, sin mejora real.
• Sacrificio de calidad: Se toman atajos o se ignora la Definición de "Hecho" para completar más puntos.
• Sobrecarga y agotamiento: Se presiona al equipo para trabajar a un ritmo insostenible.
• Foco incorrecto: Se priori