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Los 5 estilos de gestión según el modelo thomas-kilmann - conflictos trabajo
En nuestra anterior publicación, exploramos las causas raíz que dan origen a los conflictos en el entorno laboral. Ahora que sabemos identificar de dónde vienen, el siguiente paso es entender cómo reaccionamos ante ellos. ¿Te lanzas a la batalla para defender tu postura a toda costa? ¿Prefieres evitar la confrontación con la esperanza de que desaparezca? O quizás, ¿buscas incansablemente una solución que satisfaga a todos? Cada persona tiene un enfoque instintivo para manejar el desacuerdo. El problema es que nuestro instinto no siempre es la mejor estrategia. Aquí es donde entra en juego el Instrumento de Modo de Conflicto de Thomas-Kilmann (TKI), un modelo poderoso que nos proporciona un mapa para navegar estas situaciones complejas. El TKI no etiqueta a las personas como "buenas" o "malas" en la gestión de conflictos, sino que describe cinco estilos distintos, cada uno con sus propias fortalezas y debilidades. Comprender estos cinco modos es como aprender un nuevo idioma: te permite no solo entender tu propio comportamiento, sino también descifrar las acciones de los demás y, lo más importante, elegir conscientemente el enfoque más efectivo para cada situación específica. Acompáñanos en este viaje para descubrir tu estilo dominante y aprender a flexibilizar tu enfoque para convertirte en un maestro de la resolución de conflictos.
Desarrollado por Kenneth Thomas y Ralph Kilmann en la década de 1970, el modelo TKI se basa en dos dimensiones fundamentales del comportamiento en un conflicto: la asertividad y la cooperación. La asertividad se refiere al grado en que una persona intenta satisfacer sus propias preocupaciones e intereses. Es el eje del "yo". Por otro lado, la cooperación se refiere al grado en que una persona intenta satisfacer las preocupaciones e intereses de la otra parte. Es el eje del "nosotros". La interacción de estas dos dimensiones da lugar a cinco estilos o modos de gestión de conflictos: Competir (alta asertividad, baja cooperación), Complacer (baja asertividad, alta cooperación), Evadir (baja asertividad, baja cooperación), Colaborar (alta asertividad, alta cooperación) y Conciliar (asertividad y cooperación moderadas). Es crucial entender que ninguno de estos estilos es intrínsecamente superior a los demás. Su eficacia depende enteramente del contexto. Por ejemplo, competir puede ser vital en una situación de crisis donde se necesita una decisión rápida y firme, pero sería desastroso en una negociación a largo plazo con un socio clave. Del mismo modo, evadir un conflicto trivial sobre el tipo de café en la oficina puede ser una sabia decisión para conservar energía, pero evadir un problema de acoso laboral sería una negligencia grave. El autoconocimiento es el primer paso. Al realizar una autoevaluación honesta o incluso un test formal del TKI, puedes identificar tu "modo por defecto", aquel al que recurres bajo presión. Una vez que conoces tu punto de partida, puedes empezar a trabajar conscientemente en desarrollar la flexibilidad para adoptar los otros cuatro estilos cuando la situación lo requiera.
El estilo competitivo se caracteriza por una alta asertividad y una baja cooperación. La persona que adopta este modo ve el conflicto como una contienda que debe ganarse. Su objetivo principal es salirse con la suya, y para ello utilizará todos los recursos a su alcance: su autoridad, su capacidad de argumentación, e incluso su poder de persuasión. El lema del competidor es: "Mi camino o la autopista". Este estilo puede ser extremadamente útil en ciertas situaciones. Por ejemplo, en una emergencia donde no hay tiempo para el debate, un líder debe tomar una decisión rápida y directiva. También es apropiado cuando se deben implementar políticas impopulares pero necesarias para el bienestar de la organización, o cuando se defiende una postura que se sabe correcta frente a una oposición poco ética. Sin embargo, el uso excesivo del estilo competitivo es altamente tóxico para la moral del equipo. Cuando se utiliza en conflictos cotidianos, genera un ambiente de miedo y resentimiento. Los miembros del equipo dejan de aportar ideas por temor a ser "derrotados" en la discusión. Fomenta una cultura de "ganadores" y "perdedores", destruyendo la colaboración y la confianza. A largo plazo, los líderes que abusan de este estilo se rodean de personas sumisas y pierden el talento de aquellos que valoran un entorno más colaborativo. Para quien se identifica con este estilo, el principal desafío es aprender a escuchar y a valorar las perspectivas de los demás, reconociendo que ceder en un punto no es una señal de debilidad, sino una inversión en la relación y en el objetivo común.
En el extremo opuesto del competidor encontramos al complaciente. Este estilo se define por una baja asertividad y una alta cooperación. La principal preocupación de la persona complaciente es preservar la relación y mantener la armonía, incluso a costa de sus propias necesidades e intereses. Su lema podría ser: "Lo que tú quieras está bien para mí". Este enfoque es valioso cuando el tema en disputa es mucho más importante para la otra persona que para ti, o cuando te das cuenta de que estás equivocado y deseas mostrar razonabilidad. Ceder en un punto menor para ganar crédito social o para permitir que el equipo avance puede ser una estrategia inteligente. También es útil para desescalar una situación volátil y dar tiempo para que los ánimos se calmen. Sin embargo, al igual que el estilo competitivo, su uso indiscriminado es perjudicial. Las personas que recurren constantemente a la complacencia pueden ser percibidas como débiles o indecisas. Acumulan resentimiento interno al sentir que sus propias necesidades nunca son atendidas, lo que puede llevar a una explosión de frustración a largo plazo. En un equipo, un líder excesivamente complaciente puede ser incapaz de establecer una dirección clara o de defender a su equipo de demandas externas irrazonables. El desafío para las personas con tendencia a la complacencia es desarrollar su asertividad. Deben aprender a expresar sus propias necesidades de manera constructiva y a entender que un desacuerdo saludable no tiene por qué destruir una relación; de hecho, a menudo puede fortalecerla.
Considerado a menudo el "santo grial" de la resolución de conflictos, el estilo colaborador se caracteriza por una alta asertividad y una alta cooperación. La persona que colabora no ve el conflicto como una batalla que ganar ni como una amenaza que evitar, sino como un problema que debe resolverse conjuntamente. El objetivo no es encontrar un compromiso a medio camino, sino invertir tiempo y energía en encontrar una solución creativa que satisfaga plenamente las necesidades de ambas partes. El lema del colaborador es: "Dos cabezas piensan mejor que una". Este enfoque es ideal para situaciones complejas donde las perspectivas de ambas partes son importantes y se necesita una solución integrada. Es perfecto para fomentar la innovación, mejorar las relaciones a largo plazo y asegurar un alto nivel de compromiso con la solución final, ya que todos han participado en su creación. Sin embargo, la colaboración tiene un coste significativo: el tiempo. Requiere un alto grado de confianza entre las partes y un esfuerzo considerable para analizar en profundidad los intereses subyacentes de cada uno. Intentar colaborar en un asunto trivial puede ser una pérdida de tiempo y energía monumental. Tampoco es viable en situaciones donde se requiere una decisión rápida o cuando no existe una base de confianza y respeto mutuo. Para aquellos que aspiran a ser más colaborativos, la habilidad clave a desarrollar es la capacidad de separar a las personas del problema y de transformar las posturas ("lo que quiero") en intereses ("por qué lo quiero"), buscando soluciones creativas que aborden esos intereses fundamentales.
