Lenguaje apreciativo

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2.6. Herramientas y técnicas del coaching (II)

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Lenguaje apreciativo

El lider coach debe demostrar aprecio por sus colaboradores. Investigaciones demuestran que el uso de lenguaje positivo y que demuestran aprecio (tanto verbal como no verbal), están muy relacionados a la productividad y el desempeño del equipo.

Los resultados del lenguaje apreciativo varian dependiendo de la cultura, ya que cada una de ellas presentan diferentes formas de aprecio.

Formas de comunicación verbal y no verbal, que nos permiten demostrar aprecio.

Muestras de aprecio no verbales: La sonrisa, el abrazo, el saludo afectuoso, la palmada de felicitación en la espalda, la mano en el hombro, la chocada de manos, asentir con la cabeza, aplaudir…

Muestras de aprecio verbales: Agradecimientos, reconocimientos, y todas las expresiones verbales de valoración, cariño, aprobación y admiración.

El lider que demuestra constantemente aprecio por su equipo, inyecta energia que motiva dia a dia.


Retroalimentación constructiva

El feedback constructivo es una de las mejores herramientas que se pueden usar para ayudar a alcanzar metas y elevar el desempeño de los coachees.

Cuando la retroalimentación es directa y honesta, pero carece de empatia y calidez, las personas se sienten atacadas, ofendidas y no valoradas.

Caso contrario, si es empática, cálida, pero no es directa y honesta, no entienden con claridad el mensaje, ni su importancia, entonces rara vez corrigen su comportamiento.

Por tanto, lo adecuado seria que el feedback fuera: honesto, directo, y a la vez empático, cálido, usando un lenguaje apreciativo y asertivo.

Existen 4 obstáculos que cuando están fuera de balance afectan la capacidad para liderar con efectividad.

Para asegurarse una retroalimentación constructiva, son necesarios algunos tips:

  • Ser directo y especifico: Hacer solicitudes expresando en primera persona lo que esperas del otro.
  • Ejemplo Si decimos: “te veo con mala actitud, deberias estar más comprometido, puede dar pie a múltiples interpretaciones;
  • pero si decimos: “veo que has llegado tarde a 3 reuniones, me gustaria que llegues puntual ”, se esclarece cuál es el comportamiento que esperas de él.
  • Hablar sobre las acciones y su impacto: Discutir una sola acción por conversación, sin usar calificativos que juzguen y mencionar el impacto que produjo esa mala acción.


Generar alternativas

Un buen lider coach ayuda a su equipo a encontrar alternativas, ampliando su perspectiva, que permitan alcanzar las metas.

Se trata de pensar en posibilidades y no en obstáculos, pensar en “que tal si…” y “por qué no”.

Un ejercicio en casos donde el colaborador se siente “bloqueado” es pedirle que dibuje un circulo, lo divida en 8 secciones y por cada una pedirle que piense en una alternativa, por más locas y arriesgadas que sean. Esto se conoce como rueda de alternativas.

También se puede hacer usos de preguntas poderosas, por ejemplo:

  • ¿Qué harias si el éxito estuviera garantizado?
  • ¿Qué harias si fueras arriesgado?
  • ¿Qué harias si esta fuera la primera vez que te enfrentaras a esta situación?
  • ¿Qué harias si fueras 10 años mayor?
  • ¿Qué seria lo más seguro y menos riesgoso?
  • ¿Qué seria lo que tú normalmente harias?

Además, cuando está bloqueado el colaborador, con miedo a arriesgarse e ir detrás de metas más significativas, y piensa en estos términos: “esto es muy peligroso”, “las cosas van a salir mal”, existen algunas preguntas que pueden ser útiles:

  • ¿Tu pensamiento responde a algo real?
  • ¿Cómo puedes estar seguro de que lo que piensas es 100% verdad?
  • ¿Ayuda a la situación o a ti pensar asi?
  • ¿Hay algún modo más útil de pensar?

Estas preguntas tienen su origen en la meditación analitica del Dalai Lama.



Crear responsabilidad y compromiso

No hay liderazgo sin compromiso. No hay compromiso sin responsabilidad. No hay responsabilidad sin emponderamiento.

Se puede crear responsabilidad a través del emponderamiento lingüistico. Cuando hablamos de manera desemponderada nos ponemos en un lugar de victimas de las circunstancias, en cambio, cuando hablamos de forma emponderada, nos hacemos responsables de nuestras vidas, decisiones y elecciones.

Como complemento también es necesario contar con un lenguaje no verbal que muestre empatia y aprecio.

También se pueden generar preguntas poderosas para hacer que el colaborador se comprometa.

Usar preguntas que lo lleven a hacerse responsable de los resultados que ha obtenido hasta el momento:

  • ¿Qué podrias hacer mejor?
  • ¿Qué es algo que no has hecho y podrias hacer?

Preguntas que lo lleven a generar estrategias y compromisos:

  • ¿Qué quieres hacer para solucionar esta situación?
  • ¿A qué te quieres comprometer?

También se pueden generar preguntas poderosas para hacer que el colaborador se comprometa.

Preguntas que lo lleven a visualizar el beneficio de alcanzar el resultado y el costo de no hacerlo:

  • ¿Qué beneficios te traerá alcanzar tu meta?
  • ¿Cuáles serian los costos de no alcanzarla?

Preguntas que lo lleven a verbalizar su grado de comprometimiento:

  • ¿Cuándo lo vas a hacer?
  • ¿De 1 a 10, qué tan comprometido estás con tu meta?

Construir planes de acción efectivos

El lider coach debe asegurarse que el aprendizaje generado en una conversación se traduzca en planes de acción concretos.

Es muy útil tener los planes de acción en un lugar visible.

Para ello se puede pedir a los colaboradores que escriban los planes de acción y agenden los compromisos. Numerosos estudios sugieren que las personas que escriben sus metas tienen una mayor probabilidad de alcanzarlas.

También es importante hacer un seguimiento, evaluar si se avanza e identificar qué estrategias están funcionando.

Ejemplo de plan de acción:

  • Escribir el objetivo de manera SMART (Especifico, medible, alcanzable, realista y con plazos de tiempo).
  • Escribir la importancia de alcanzar el objetivo. Esto puede ser útil ya que da motivación en momentos dificiles.
  • Escribir nuevas acciones que aún no realiza para alcanzar el objetivo y especificar qué va a hacer en cada acción y cuándo la va a hacer.

Definir estructuras que ayuden a poner en marcha el plan de acción (recordatorios o estrategias para asegurarse de que aquello en lo que se comprometió va a suceder).

Esto significa dejar que la conversación fluya y preguntar o hacer comentarios sobre lo que el colaborador está diciendo, no imponer la agenda del coach. Cuando se impone una agenda, se pierde la oportunidad de comprender lo que está sucediendo y de ayudar al colaborador a encontrar las respuestas en su interior. Cuando es el colaborador quien encuentra las soluciones se siente más motivado, esto sucede porque aprecia cierta autonomia para decidir.

Para un coach, en el intento de no microgerenciar la conversación es bueno asegurarse de algunas cuestiones:

  • Cada pregunta u observación debe partir de algo significativo que haya dicho el colaborador.
  • Cuando el colaborador utiliza analogias o expresiones, son puertas que abre, de esa manera se puede profundizar usando su propio lenguaje.

Hacer preguntas poderosas que ayuden al colaborador a verse a si mismo y a la situación con mayor claridad.

¿Hay algún error o mejora?

¿Dónde está el error?

¿Cúal es el error?